De reeks is een samenwerking tussen Voka, Roularta, Flanders DC en het adviesbureau Creax. Het krijgt de steun van het Agentschap Ondernemen omdat het bijdraagt tot een positieve beeldvorming rond ondernemerschap. Dit gebeurt door het belichten van een waaier aan cases, best practices en succesverhalen over innovatie in verschillende sectoren en over verschillende industrieën heen.

Het ‘Innovatie Kanaal’ volgt startende en ervaren ondernemers in hun zoektocht naar innovatie. We tonen dat hun pad niet altijd over rozen loopt en dat er heel wat uitdagingen en obstakels op de weg liggen.

Om kans te maken op een reportage over uw onderneming, stuurt u uw innovatief en ondernemend idee tegen 31 januari naar info@innovatiekanaal.be.

Doelgroep zijn kmo’s met eigen onderzoeks- en ontwikkelingscapaciteit, die een voor het bedrijf strategisch belangrijk project willen aanvatten. Een EUROSTARS-project heeft daarom een kmo aan het stuur, omvat een klein consortium, en heeft een sterk marktgeoriënteerd thema naar vrije keuze.

Wat is een EUROSTARS project?

Een internationale samenwerking in de vorm van een project voor Onderzoek &Ontwikkeling (O&O), gericht op de gezamenlijke ontwikkeling ter commercialisatie van een nieuw product, proces of dienst.

• Het project wordt geleid door één of meerdere “O&O verrichtende kmo’s”. Dit zijn kmo’s die meer dan 10% van hun omzet of personeel besteden aan O&O.
• Aan het project doen tenminste twee partijen uit verschillende EUROSTARS-lidstaten mee.
• De ‘O&O verrichtende kmo’s’ nemen (gezamenlijk) minstens 50% van het projectbudget voor hun rekening.
• Een project duurt maximaal 3 jaar, en binnen 2 jaar na afloop van het project wordt een marktintroductie voorzien.
• Er is een evenwichtige verdeling in de samenwerking, waarbij een projectpartner of een land, niet meer dan 75% van het project op zich neemt.

Hoe worden EUROSTARS projecten gefinancierd?

De deelnemende lidstaten hebben vooraf een jaarlijks steunbudget vastgelegd. EUROSTARS organiseert een centrale indienings- en evaluatieprocedure. De lidstaten volgen dit beslissingsproces, en de bevoegde organisaties in de lidstaten, regio’s of gewesten, financieren de projectpartners van de goedgekeurde projecten op basis van de eigen financieringsmodaliteiten tot uitputting van het budget.

Partners uit het Vlaams Gewest (kmo’s, grote ondernemingen, en de hiermee samenwerkende onderzoeksinstituten) kunnen gefinancierd worden op basis van de modaliteiten van het programma voor O&O bedrijfsprojecten van het IWT.

De 8e sluitingsdatum is 1 maart 2012.

NU is het ogenblik om met de consortium- en projectvoorbereiding te starten. IWT verleent advies en begeleiding voor de Vlaamse partners in dit programma.

Neem contact met Danny Van Steenkiste (tel: +32 2 432 42 17 - e-mail: dvs@iwt.be ) of neem een kijkje op de EUROSTARS-website.

De meest beloftevolle starters krijgen een startbedrag. Onder toezicht van een jury van topondernemers stampen zij hun eigen bedrijf uit de grond. Aan het einde van de rit wint de beste starter een grote geldprijs.

Heb jij een creatief en vernieuwend idee en wil jij één van die starters zijn? Schrijf je in via www.een.be/starter en wie weet kan jij je droom waarmaken.

GTA betekent “Grondige Technologisch Advies”. De doelstelling van deze steunmaatregel was om bedrijven door experten (technologisch adviseurs) te laten ondersteunen bij het detecteren en introduceren van vernieuwingen op het vlak van de producten, diensten en processen.

Tot eind 2008 stond deze steunmaatregel open voor KMO´s én voor grote ondernemingen.
Het max. budget van een GTA was 7500€ en de max. steun voor een KMO was 80% en voor een niet-KMO was dit 50%.

Vanaf 2009: enkel nog een beperkt aantal GTA´s voor niet-KMO´s

Sinds 2009 is het GTA-krediet uitdovend:

• KMO´s kunnen sinds begin 2009 een beroep doen op de KMO-portefeuille van Agentschap Ondernemen,
• Het aan de technologische adviseerdiensten van kenniscentra toegekende GTA-krediet kon nog tot juni 2012 aangewend worden voor GTA-projecten met niet-KMO´s. Er is geen nieuw GTA-krediet en na juni 2012 loopt deze maatregel af.

Eind 2011: de allerlaatste kans

In de periode 2009-2011 heeft Sirris 110 GTA-projecten voor niet-KMO´s opgestart en uitgevoerd. Het GTA-krediet is bijna op en alle projecten moeten uitgevoerd en gerapporteerd zijn voor 30/6/2012. Bij Sirris was er op 6/12/2011 nog GTA-krediet voor nog slechts 8 projecten * max. 3750€ GTA-krediet per project.
Wie eerst komt met een steunbaar project, eerst maalt.
Dit is echt de allerlaatste kans.

Info : Paul Lamsens en collega´s - technologie.vlaanderen@sirris.be - GSM +32 498 91 94 54

Frans is zaakvoerder, hij startte zijn bedrijf 7 jaar geleden met een paar medewerkers. Frans is het als zaakvoerder gewoon steeds alle beslissingen te nemen en zijn medewerkers rechtstreeks aan te sturen. Logische gang van zaken maakt dat hij het overleg met klanten voor zijn rekening neemt. Over de jaren heen ziet hij zijn bedrijf groeien en vandaag heeft hij een twintigtal medewerkers. Hoewel het bedrijf zeer goed draait, begint hij zich stilaan zorgen te maken. Alle medewerkers doen steeds beroep op hem voor elke beslissing die genomen moet worden. Waarom nemen de medewerkers zelf niet meer initiatief? Doordat hij vaak problemen voor hen moet oplossen heeft hij het gevoel dat hij niet meer toekomt aan zijn eigenlijk taak, namelijk het behalen van resultaten en het uitstippelen van een toekomstgerichte strategie voor het bedrijf.

Voilà, u ziet hoe een bedrijfscultuur ontstaat. Cultuur is namelijk het resultaat van een leerproces. Dit leerproces leidt tot bepaald gedrag. De medewerkers hebben aangeleerd dat alle beslissingen door de zaakvoerder zelf worden genomen. Initiatief nemen hoeft niet; meer nog, medewerkers kunnen denken dat dit niet zal worden aanvaard.

Waarom verandert een bedrijfscultuur?

”De initiatiefnemers in cultuurverandering praten niet over cultuurverandering en zijn misschien daarom succesvol” (Boonstra, 2010)

In het voorbeeld wordt aangegeven dat de toenemende groei van een organisatie een aanleiding kan zijn voor cultuurverandering. Vanuit onze ervaring zien wij nog andere aanleidingen voor organisatie- en cultuurverandering. De recente crisis heeft een aantal organisaties gedwongen om een nieuwe koers te varen en hun toekomststrategie, samen met hun medewerkers, te herdenken. Andere veelgehoorde aanleidingen zijn wensen en eisen van de klant waar men soepeler en beter wil op inspelen. Of misschien zijn er nieuwe ontwikkelingen inzake specifieke kenniscreatie of nieuwe technologieën, die de gangbare cultuur in vraag stellen. Sommige organisaties gooien het over een andere boeg omwille van de krapte op de arbeidsmarkt.

Kijken we even terug naar het bedrijfsverhaal, dan zien we dat de zaakvoerder zich stilaan begint te ergeren aan de “laksheid” van zijn medewerkers. Zoals aangegeven is deze ‘laksheid’ het gevolg van een aangeleerd proces. Wil Frans dat zijn medewerkers meer initiatief tonen en zelfs zonder zijn inbreng beslissingen gaan nemen, dan moet er aandacht gegeven worden aan een nieuw leerproces. Dit leerproces staat echter niet op zich.

Het is in dit proces zeer belangrijk het grotere geheel te bekijken. Concreet maakt een cultuurverandering namelijk deel uit van een ruimere organisatieverandering. We bedoelen hiermee dat de zaakvoerder samen met zijn medewerkers moet nagaan of de huidige organisatieprocessen en –structuren aangepast zijn aan de manier waarop men wil werken. Bijvoorbeeld: de zaakvoerder wil dat zijn medewerkers zelf kunnen inspelen op wensen van de klant. Wanneer het werk zo georganiseerd is dat de zaakvoerder enkel zelf in contact mag komen met de klant, krijgen medewerkers niet de kans om deze wensen in te willigen. Het zelfstandig nemen van beslissingen vraagt bovendien dat hij toelaat dat zijn medewerkers af en toe een fout maken. Is in het verleden aangeleerd dat fouten maken onmiddellijk ‘afgestraft’ wordt, zal niemand nog fouten toegeven en zichzelf gaan beschermen door de beslissingsbevoegdheid op het hoogste niveau te leggen. Wanneer hij deze aspecten in zijn ‘bedrijfscultuur’ kan doen omkeren, zal hij met zijn vrijgekomen tijd eindelijk toekomen aan het uitstippelen van een toekomstvisie voor zijn bedrijf.

(Bovengenoemd verhaal is een reëel voorbeeld uit de praktijk van Flanders Synergy, de naam is om privacy redenen veranderd)

Tips & tricks voor het veranderen van een bedrijfscultuur

Waar wil je als zaakvoerder naar toe? Heb je een duidelijk doel voor ogen (strategie)? Heb je daarover al gepraat met je medewerkers? Weten ze waar je naar toe wil? Sta even stil om de bestaande cultuur te begrijpen en na te gaan wat je wil veranderen. Pas daarna kan je starten met het uitwerken van een gepaste veranderaanpak.

Cultuurverandering is geen doel op zich. Sta er even bij stil of het gedrag een gevolg kan zijn van de manier waarop er in de organisatie wordt gewerkt. Ligt de oorzaak van het gedrag mogelijk in de bestaande taak- en rolverdeling?
Licht duidelijk toe waarom je bepaalde zaken wil veranderen: wat is de aanleiding om ‘anders’ te gaan werken. Zoek naar een win voor beide partijen.

Toon als zaakvoerder zelf het gedrag dat je van je medewerkers verwacht. Er bestaat geen zaligmakende verandermethode, geen road map die je op alles kan voorbereiden, elke organisatie zoekt zijn eigen signatuur.

Hann Thoné en Mieke Van Gramberen

Hann Thoné en Mieke Van Gramberen zijn verbonden aan Flanders Synergy, een competentiepool die zich tot doel stelt Vlaamse organisaties wendbaar te maken om tegemoet te komen aan de uitdagingen die vanuit de omgeving aan organisaties wordt gesteld.
Flanders Synergy is een platform tussen organisaties, wetenschappers en sociale partners. Samen zoekt men naar handvaten die organisaties slagvaardiger maken en tegelijkertijd resulteren in een betere kwaliteit van de arbeid.
Flanders Synergy baseert zich op de wetenschappelijke principes van de socio-technische stroming, die vertrekt vanuit integrale organisatieverandering en een samenhang tussen sociale en technische systemen.

Bronnen:
- Boonstra, J. (2010), Leiders in cultuurverandering, Assen: Van Gorcum.
- Metsemakers, M. & van Amelsvoort, P. (2002), Organisatievernieuwing: programmeren, regisseren en realiseren, Vlijmen: ST-Groep.

De taakstelling van de twee extra innovatieadviseurs zal dezelfde zijn als deze van de innovatieadviseurs die werkzaam zijn op de projecten regionale innovatiestimulering 2011-2014, alleen zullen zij heel Vlaanderen hebben als werkgebied en zullen zij zich specifiek richten op de zorgsector. Ze zullen hierbij vertrekken van de reeds opgebouwde expertise rond innovatiestimulering en begeleiding: het bestaande takenpakket en de daarbij gebruikte ondersteunende instrumenten kunnen zondermeer ook voor de zorgsector worden ingezet. Daarnaast beschikt het Innovatiecentrum vanuit de centrale rol binnen het Vlaams Innovatienetwerk over zeer goede contacten met een uitgebreid netwerk aan waardevolle potentiële partners voor de sector.

De twee innovatieadviseurs zijn ondertussen ook reeds gekend. Caroline Huys was eerder al werkzaam binnen het Innovatiecentrum Oost-Vlaanderen en was betrokken in een project rond diensteninnovatie, van daaruit bouwde zij de nodige ervaring op rond innovatiestimulering binnen de zorgsector. Kristine DeBruyne zal vanaf januari 2012 vanuit het Innovatiecentrum Vlaams-Brabant werken, zij deed binnen de industrie ervaring op binnen de medische en financieel-zakelijke sector.

Met dank aan Caroline Huys
Meer info: caroline.huys@innovatiecentrum.be

Cohesi is een innovatieplatform dat bedrijven ondersteunt bij het ontwikkelen van microsystemen. Drijvende krachten achter het platform zijn Imec, K.U.Leuven, UGent en de VUB. Het platform biedt ondersteuning vanaf het concept tot en met de productie van de microsystemen. Lidbedrijven krijgen o.a. toegang tot technische workshops, gratis consultancy en microsysteem-productiefaciliteiten.

Meer weten? Zie www.cohesi.be

Wat?

De Blikopener werd intern ontwikkeld door de Innovatiecentra. Het is een snelle methode om in een vroeg stadium de slaagkans van een idee voor een nieuw product, proces of dienst te evalueren. Tegelijk worden ook de selectiecriteria afgetoetst die het IWT hanteert om subsidies te verlenen.

Hoe?

De Blikopener is een tool om de kracht, de levensvatbaarheid van een idee op een objectieve en gestructureerde manier te evalueren binnen 4 domeinen (product/dienst - markt/klant - organisatie/financiering - R&D/technologie). Per domein gaan we systematisch na in welke mate je antwoorden hebt gevonden op de cruciale vragen die je je zou moeten stellen. De innovatieadviseur biedt hierbij een kritisch klankbord en zoekt tevens naar interessante externe kennispartners. Je krijgt inzicht in de sterktes maar ook in de zwaktes van je idee of project.
In de vernieuwde Blikopener worden de diverse elementen binnen elk domein samengebracht in een canvas template. Doel van visueel denken rond het canvas is de dialoog en de communicatie te verbeteren in het team. Dit maakt van de Blikopener een praktische discussie- en beslistool, die niet enkel toelaat om de huidige toestand van het idee/project in kaart te brengen. Dankzij de interactie en de verschillende visies word je "gechallenged" om te zoeken naar ideeën die het concept nog sterker kunnen maken. Zeker als je dergelijke oefening kunt maken met ervaren ondernemers.

Het resultaat:

De scores worden automatisch berekend en visueel weergegeven in een vlinderdiagram. Sterktes en zwaktes, hiaten of mogelijke bedreigingen voor de succesvolle realisatie van je idee of innovatie worden duidelijk. Op basis hiervan kan je gericht informeren, bijsturen en de juiste keuzes maken. Meteen krijg je ook een indicatie of je idee of project potentieel subsidieerbaar is bij het IWT. Bovendien krijg je de Blikopener mee zodat hij inzetbaar blijft binnen je bedrijf.

Praktisch:

Duur: 2 uur
Plaats: naar keuze, bij het Innovatiecentrum of in jouw bedrijf
Kost: gratis
Begeleiding: jouw persoonlijke innovatieadviseur

Wens ook jij een kritische 360° doorlichting van jouw idee alvorens er geld of tijd in te investeren? Contacteer ons voor een afspraak: vlaamsbrabant@innovatiecentrum.be

Dit project heeft betrekking op de bouw of renovatie van sociale woningen, scholen en woonzorgcomplexen alsook op de restauratie van onroerend erfgoed. De bedoeling van het project is om in het bouw- of verbouwingsproces besparingen te kunnen doorvoeren en te zoeken naar innovatieve benaderingen, concepten en bouwtechnieken die het realiseren van energieneutrale gebouwen eenvoudiger en goedkoper maken. Uiteraard moet dit leiden tot toepasbare concepten zowel in nieuwbouw als bij renovatie en restauratie.

Doel van het project is ook om vernieuwende aanbestedingsvormen te verkennen die ruimte creëren voor toepassing van innovatieve oplossingen, die te weinig kansen krijgen bij de klassieke aanbestedingswijze. De aanbestedende overheden willen via een marktconsultatie, georganiseerd in een innovatieplatform, nagaan of er oplossingen aanwezig zijn om de gestelde uitdagingen op grote schaal in de praktijk te verwezenlijken of hoe deze op korte termijn kunnen ontwikkeld worden. In dit laatste geval beoogt de aanbestedende overheid deze verdere ontwikkeling via een precommerciële aanbesteding, eventueel onder de vorm van een wedstrijd. Het is de bedoeling deze oplossingen toe te passen, op te volgen en te beoordelen bij een of meerdere concrete bouwprojecten in de sociale woningbouw, de scholenbouw, de woonzorgsector en de erfgoedsector.

Het innovatieplatform is voor dit project op zoek naar bedrijven en organisaties die over de nodige know-how beschikken om hieraan mee te werken, meer bepaald:
architecten, studiebureau’s, bouwteams, aannemers, producenten en leveranciers van bouwproducten, systeembouwers, onderhoudsfirma’s, projectontwikkelaars, gebouwbeheerders, onderzoeks- en kenniscentra.

Meer informatie vindt u op de IA-website of bij Peter Thevissen.

Een kick-off meeting is voorzien op 11 oktober 2011. U kan zich hierbij registreren voor deze meeting.

• Hoe vergroenen met sociaal ondernemerschap?
• Zorgen voor morgen? De rol van sociale ondernemers in de zorg voor morgen.

Het Uitwisselingsplatform Sociale Economie (log-in vereist) is één van de ondersteuningen van Innovatiepunt, het innovatieproject voor de sociale economie waar betrokken mensen van én buiten de sociale economie kunnen aan deelnemen. Andere activiteiten van Innovatiepunt zijn het organiseren van Visieateliers, ondersteuning van Werkateliers om kansrijke concepten tot businessplannen uit te werken, onderzoek van Opschalingstrajecten en een Lerend Netwerk.
Innovatiepunt is een EFRO project tot maart 2013, met als promotor VOSEC, het Vlaams Overleg Sociale Economie, en co-promotor i-propeller.

Contact: Sigrid Ramault (sigrid.ramault@vosec.be)